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十亿美元的粮油巨头“龙鱼”是如何打造推手?
  • 2021-04-08 00:25

“使能商业联盟”由分销商、企业一线销售和项目成员组成,可以为当地市场实现独立、敏捷、高效的运营。所有拥有区域性推手组织的企业都可以通过授权组织变革获得红利。

写作|华东理工大学高松教授,创客社区创始人

责任编辑|祁青

先看CBR精华:

01.区域推手组织应转型为服务保障平台,配备多种火炮火力,直接支持推手规划、推手资源投放、能力提升、产品运营等方面的小前线作战团队。

02.在渠道使能模式下,传统执行者成为决策者,随着角色的转变,厂商一线销售和经销商团队能力建设成为关键。

03.所有具有区域性推手组织的企业都可以通过实现组织变革来获得红利。

授权敏捷的组织变革无疑是组织未来发展的一个主要趋势。赋权的生命力在于它不仅停留在概念上,而且给组织带来运营红利。

自2017年起,笔者担任怡海嘉里经销商“卓越运营”项目首席讲师,探索构建“授权业务联合体”,推动怡海嘉里授权推手渠道的组织变革。“授权业务联盟”打破了组织边界,由分销商、一线销售和项目成员组成。在复杂的中国市场中,“使能商业联合体”完全有权进行市场规划,为当地市场实现一地一策、精准推手、独立、敏捷、高效的运营。“卓越运营”项目已进入第四个年头,成功推动企业推手业绩突破瓶颈,实现大幅增长。

怡海嘉里对授权渠道的组织变革,对很多行业都有指导意义。它的成功在于局部决策、准确性推手、敏捷性和快速性以及活跃性。在我看来,所有拥有区域性推手组织的企业都可以通过授权组织变革获得红利。比如银行的分支机构和网点,连锁零售业的分支机构,房地产公司的商业经营者等。通过构建一个使能推手终端来提高组织的精度推手和敏捷性,从而获得绩效增长红利。

怡海嘉里最重要的销售渠道是传统渠道,大部分产品通过全国3000多家经销商进行分销。近年来市场竞争激烈,传统渠道经销商老化,不赚钱,合作程度不高。销售增长进入瓶颈期。仔细研究原因,主要有以下三个痛点。

传统推手组织和渠道的三大痛点

在传统的推手组织和渠道模式下,有很多无法解决的痛点。怡海嘉里作为中国粮油行业的龙头企业,同样面临着传统推手组织模式的问题。

痛点1:推手方案统一性与市场特殊性的矛盾。

目前大部分传统推手组织的推手方案比较统一。然而,随着大众市场的解体和互联网时代利基市场的兴起,不同区域市场之间的差异越来越大。这就造成了统一的推手方案不严谨,没有针对性,难以发挥作用,造成推手资源的浪费。

对于怡海嘉里来说,全国有2000多个县,每个市场都有不同的消费习惯,有大豆油、植物油、花生油、调和油;有不同的竞争对手,如鲁花、涪陵门等。面对不同的市场需求,相对统一的新产品上市、推广、推广等方案会遇到水土不服的问题。

痛点2:推手调整慢和市场变化快的矛盾。

VUCA时代已经到来,市场变化速度趋于加快。消费群体在变化,消费需求在变化,竞争对手在变化,变化的速度在加快。传统的集中式推手组织在一线没有决策权。当发现新情况时,只能通过逐层上报和指令传递来做出反应。信息在传输过程中被扭曲和扭曲,导致响应不当和缓慢。

痛点三:厂商推手的目标与经销商利益的矛盾。

厂商和经销商的利益既相同又不同。厂家推手的目标是增加销量,升级产品,经销商的目标是赚钱。在传统的推手模式下,厂商每年都会向经销商下达销售任务和指标,在销售不利的时候,厂商就会压货。经销商为了自身利益,往往“言出必行”,产品的市场表现自然大打折扣。

随着竞争的加剧,怡海嘉里经销商老化,运营质量不高,经销商利润下降。帮助经销商提高业务质量和盈利能力,真正统一经销商和制造商的利益,是怡海嘉里实现的关键任务。

另外,在渠道下沉、深度分销的趋势下,需要增加大量一线销售人员,给厂商带来成本负担。经销商团队能否激活,供应商冲突能否转化为供应商合作,成为一个极其关键的问题推手。

集中控制推手管理是问题的根源

传统的推手组织和渠道管理主要是自上而下的集中控制,不能适应VUCA时代快速变化的市场环境。

决策者和执行者的分离

传统推手组织的决策风格通常是集中的。总部职能部门制定品牌战略、宣传推广计划、新产品上市计划和销售计划,区域销售机构和经销商承担实施责任。决策者和执行者是分开的。

决策者往往基于有限的市场调研和执行者报告的信息制定计划,无法理解复杂的、个性化的市场因素,陷入闭门造车的困境。一方面,执行者不能完全理解决策方案的原因和假设,在实施过程中容易出现偏差;另一方面,没有人愿意执行别人的指令,尤其是当发现方案与实际情况不符时,往往会引起推手内部矛盾和不信任。

决策过程与执行过程的分离

传统组织的决策模式不仅将决策者和执行者分开,而且将决策过程和执行过程分开。一线销售和经销商发现市场变化时,无权灵活调整优化方案。只能逐层上报,等待决策部门重新调整决策。

但由于企业政治因素的存在,各部门出于自身利益不愿意承担犯错的责任。这样一来,销售一线和经销商向上汇报时必然有所顾忌,信息失真、扭曲,导致市场反应缓慢。

一家快速发展的消费品公司在这个问题上犯了一个重大错误。他们推出了增加销量的返利政策,根据经销商不断增加的销量返利,大大增加了短期销量。但是很多经销商贪图返利,购买更多的商品,只能倾销到其他地区,导致价格体系崩溃,市场发生根本性震荡。问题是一线市场信息无法快速到达决策层。这个政策初期,销量的增加掩盖了一切,真实情况没有反馈。所有发言都是在推手高级经销商会议上提前准备的。

经销商和推手团队之间的利益冲突

目前厂商的一大痛点就是经销商不配合,市场政策和推手目标无法落实。经销商是市场的实际培育者。如果经销商不能完全实施制造商的策略,市场表现自然会不尽人意。所以,只有充分调动经销商的积极性,让他们与厂商有共同的愿望,才能取得胜利。

经销商不合作的关键在于利益冲突。制造商和经销商的利益既有相似之处,也有不同之处。在我看来,共同点大于不同点。制造商和分销商处于同一个价值创造链中。只有共同把市场蛋糕做大,才能分享胜利果实。

其实利益冲突的关键不在厂商之间,而在经销商和推手团队之间。在传统推手渠道组织模式下,推手团队在KPI绩效考核下工作,销售增长、新产品增长、成本降低等关键指标直接决定推手人员的奖金。这导致推手团队关注的是自己的短期目标,而不是企业的长期利益。

只有KPI导向,就会出现不顾实际市场情况,把货压在经销商身上的情况,导致经销商资金压力大,库存高,退货风险大,利益损失大。面对这样的情况,经销商往往敢怒不敢言,自然会违心。他们会通过挪用挪用挪用、进入、晋升等市场费用,减少人员等各种投入来弥补损失。这样的市场表现怎么可能好?

建立一个有利的推手渠道组织是打破游戏的方法

授权是当今组织变革的一个主要趋势。就像斯坦利在他的《增权扩能》一书中解释的美军在阿富汗的组织变革一样,其核心是建立一个由小团队组成的大团队。以灵活高效的作战团队为核心,打造快速反应的赋能军队。

创建一组完全授权的推手小团队

如上所述,决策者和执行者、决策过程和执行过程的分离是传统推手组织中许多痛点的根源。如果能组建一批推手一线小团队,授予他们推手决策权和执行权,让他们根据当地市场情况灵活决策和适应,不仅能提高推手计划的针对性,还能在实施过程中根据市场变化及时调整。

在这种情况下,/regional推手组织应转型为服务保障平台,配备多种火炮火力,在推手规划、推手资源投放、能力提升、产品运营等方面直接支持小前线作战团队。

打破组织界限和制造商之间的深度合作

传统推手渠道管理最大的痛点是经销商与推手团队的利益冲突。在互联网时代,组织变革的主要趋势是跨组织边界的密切合作。厂商和经销商本来就是一个价值链,只有紧密合作,才能共同创造更大的商业价值。因此,如果能够打破组织边界,双方在共同目标下重新组织资源配置,共同工作,工作效率将会大大提高,推手的成本将会降低。

简单算一个账,怡海嘉里有3000多个经销商,每个经销商平均10个人,加起来有3万多人。通过赋权渠道的改变,会形成组织经销商团队的巨大力量。在渠道下沉、深度配送的趋势下,如果推手工作细化到乡镇,这将成为厂家成本有限的情况下的一项关键措施推手。

如何建立一个有利的推手渠道组织

增权推手渠道改革可以从四个方面进行。

赋权——创建“赋权企业联合体”

使能推手渠道组织的改变,是从创建一批完全授权的推手小团队开始的。这样一个推手小团队,以县为区域单位,由厂家推手人员和经销商团队组成,称为商业联合体。通常,制造商的销售人员充当经销商业务团队的“政委”和顾问(图1)。

商业联盟完全有权设定自己的目标,包括年度销售目标、新产品发布目标、运营效率提高目标和利润提高目标。自主确定目标实现路径,包括具体的市场策略、竞争方式、组织结构调整等。年初,业务联合体提出推手目标和计划申请,经推手支撑平台调整,得到推手资源支持。

为了支持商团的前沿作战,怡海嘉里进行了营业所改革,将项目、市场等各种功能从分支机构前移,形成强大的推手服务支撑平台,为前线提供炮兵支援。平台负责人由原来的指挥控制员转变为导师、教练、裁判的角色,帮助商业财团独立发展。

赋能人才——在绩效改进中发展能力

在授权渠道模式下,传统执行者成为决策者,随着角色的转变,厂商一线销售和经销商团队能力建设成为关键。在业务财团不具备相关能力的前提下,发布会导致混乱。

对于厂家一线销售来说,要成为经销商老板的业务顾问、业务团队的政委,需要推手的策划能力、业务诊断能力、组织团队推广能力。对于经销商老板来说,除了以上三种能力外,还需要有业务策划和落地的能力。

显然,这种能力建设不能通过课程来实现。我们采用敏捷的共同创造方法,并将咨询与共同创造和提炼结合起来。我们在杜邦模型的基础上专门开发了经销商体检的财务模型,有23个业务指标。我们运用定量分析方法进行分析,定期进行业务回顾和诊断,发现薄弱环节,帮助经销商提高业务。诊断后,我们还开发构建了三元六系经销商的优秀商业模式,以及产品升级、竞争标杆、组织激活三大引擎(图2)。

图2:益海嘉里经销商“卓越运营之道”业绩改进系统

为了让业绩真正实现,我们设计了经销商优秀管理训练营,采用了训练与战争相结合的方法,让销售和经销商形成一对一的团队,教给他们一整套工具和方法,让他们自己创造计划。课后以6~8个月为周期,通过规划目标、共创策略、落地行动、再优化、提炼复制等阶段,实际落地绩效提升项目将在提升经销商绩效的过程中培养人。

该项目实现了企业、经销商和销售人员的双赢。在过去的三年里,300多名经销商和300多名销售人员参与了该项目,使商业联盟模式得以完全运行。组织变革的效果得到了数字的验证,参与该项目的300多家经销商的销售和利润都明显优于市场。

信任——滴灌资源配置机制

商业联盟也需要信息和资源的支持和投入。传统推手组织的一个痛点就是推手资源的浪费。推手资源投入通常与经销商销售挂钩。但是有的经销商经营比较保守,没有主动拓展,这样的分销自然是无效的。

新的分配方式是申请审批制。业务联合体提出推手和资源支持方案,推手支持平台根据推手目标的合理性、推手方案可实现性、投入产出比ROI、经销商自身资源匹配情况决定资源配置,指导方案修改。这种滴灌资源投入模式大大提高了推手资源的利用效率。

赋权——让创造价值的人分享价值

商业联合体的出发点是提高经销商的经营质量(如销售增长、新产品开发、运营效率提高、成本降低、利润提高等。),会受到经销商的高度追捧,因为这也是厂商的利益所在,突破经销商与推手团队的矛盾,拉他们同流合污。在前一个项目的标杆效应下,怡海嘉里经销商踊跃报名,非常认同这个模式。

在项目开发过程中,还设定了绩效挑战目标,以鼓励企业联盟。对商业联盟中制造商销售额的评估也基于项目目标。这就保证了商业财团的积极性和自我驱动力得到充分发挥。

有些图片来自网络,被侵权删除。

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